防治“滑铁卢”:大公司如何应对规模化陷阱?

来源:暂无 时间:2018-10-19 访问人数:18701

所谓规模化陷阱,有两方面的含义,一方面是稳定性,一方面灵活性。在企业在快速成长过程中,保持客户交付界面的稳定,并在交互界面保持活力能够快速的迭代。

多数中国企业在初具规模之后,主要受制于组织惰性——树大根深难以大刀阔斧、思维惯性——沉迷历史成功经验难以自拔或指标唯一性——追求短期财务呈现而非长期可持续能力建设,进而在快速变化的市场竞争及客户诉求中丧失快速响应的品牌及产品迭代能力。

受限于规模化陷阱,中国是全球范围内企业成长速度最快,同时也是企业存活寿命最短的国家。

据美国调研机构CB Insights统计,截止2018年6月,中国独角兽企业数量70家,占全球近30%。从时间周期看,中国独角兽企业的平均孵化周期仅6年,低于全球平均数值7年,成长速度执全球之牛耳,但绝大部分中国企业却呈现出极具矛盾感的生存现状,中国中小企业的平均寿命仅为3年、大型企业的平均寿命仅为8年。

如何防治和应对规模化陷阱成为企业发展的重中之重。

规模化陷阱的原因是什么?

组织发展脱节是中国企业陷入快速发展“规模化陷阱”的根本原因。

以服装行业来看,以前有总经销、分销模式,一年按照四季生产四个季节的衣服然后发给经销商,但是现在情况发生了改变,品牌商每两个星期甚至更短就要上心,对于企业来说外部环境和客户需求发生了巨大的转变。相对的,组织结构也应该跟上步伐。

原因需从两方面看,一方面发生在稳定性,一方面在灵活性。

一家公司发现在进入新的区域的时候,它的客户的投诉增加、满意度降低,这是由于客户交付界面的稳定性丧失。

组织定位决定组织分工。总部与区域的定位不清晰,将导致分工不明确 (包括标准定义、赋能输出、实际执行等职能的切割),进而出现职能缺失、重叠或割裂。交付质量的高低取决于前线交付作战单元的决策速度、违约成本及执行意愿。不充分授权将让作战单元在听得见“炮火”的情况下,无法迅速决策以完成应战准备;考核不精准将放任作战单元因只顾眼前、但重结果而丧失长远思考;激励不到位则无法激起作战单元主观能动性,使安于现状和墨守成规成为最安全的常态。企业文化是企业存续的DNA,将影响、甚至决定交付单元的态度及行为。不根植的企业文化停留于标语与口号,无法形成自内而外的交付约束力量。

在灵活性的方面,企业会发现更上变化力不从心。

企业内部跨职能调动专业资源及能力,以及跨部门间形成无间合作是实现品牌与产品快速响应迭代的重要基础。然而,由于现代企业的组织方式以职能条线为首要切割 (按职能线的管理与考核) ,使得跨职能间存在天然的边界。同时,各部门受绩效指标驱动,以自身任务为优先,各自为政形成“部门墙”。内部巨大的沟通成本最终导致企业持续性的品牌与产品交互迭代能力逐渐丧失。

倾听市场及消费者的诉求是指导企业品牌及产品交互迭代的最重要输入。尽管多数企业拥有面向终端消费者的职能窗口,但由于这些部门缺乏跨专业知识,因而无法将消费者诉求翻译成可被产品及品牌部门理解的内部语言,导致消费者的真实诉求信息在企业内部传导的过程中出现了大量信息损耗,最终使得企业错失交互迭代的源头。

在新的要求下,上述服装企业改变了组织架构,在前端成立小组比如说衬衫组、裙装组,后端有平台来赋能支持每一个小团队。

如何应对规模化陷阱?

明确赋能型总部与尖刀型区域作战连组织定位、打造以前线作战单元为核心的尖刀型交付组织,以及打造以面向客户为核心的特种部队型交互组织,是快速成长的中国企业破解“规模化陷阱”的组织发展之道。

比如说阿里的聚划算是如何产生的。新的创意点产生,可能拿出30%的工作时间进行投入,组成一个可能三四个人小组,在这个阶段大家都有本职工作,但是发展到一定阶段,想法已经变成一个清晰的产品时,这个团队离开本来的岗位,组成新的团队全职做创新,整个过程集团有中台进行资源赋能。

这就是所谓的尖刀型前线和赋能型总部的配合。

尖刀型前线包括执行者、作战者及反馈者三大角色,要求作战单元能高质量地执行总部的标准,能充分调动主观能动性打好每一场战役,同时将战场经验及时与中央沟通,成为中央的市场触角与标准试金石。

赋能型总部包括战略引领者、业务赋能者及监督自省者三大角色。其中,业务赋能者角色要求中央具备行为标准制定、最佳实践提炼、方法传递培训及核心能力固化的功能,促进企业形成交付标准反馈修正及业务能力循环提升的正向闭环,从而在顶层给予作战单元更为清晰的标准及运营指引。

授权决策从总部直辖向区域自治转变,让听见“炮火”的前线作战单元拥有决策权;绩效考核从静态考核向动态考核转变,强调过程,强化渐进;在激励机制上,从员工激励向伙伴激励转变,激发前线单元主观能动性,实现责任共担、利益共享;在文化建设上,从标语口号向行为准则转变,形成自内而外的自我行为规范与约束。

通过跨职能抽调人员组建特种小组的方式,在小微组织单元内形成可自觉驱动、自主决策、自行运行、自成闭环的特种团队。特种部队按不同的细分产品 (类型、功能等) 或不同的品牌面向对象 (人群/价值等) 进行划分,每个特种部队配备“大队长”,从任务的起源、进程、结果进行全生命周期的管理,并始终关注并聚焦唯一交互对象的诉求,同时在职能条线上配备职能教练,提供专业支持。特种部队型组织小而敏捷,将极大强化企业在产品及品牌交互层面的快速响应及迭代能力,进而顺应市场及消费者的快速变化需求。

以交互特种部队为管理圆心,给予其充分的责、权、利匹配:特种部队对其所负责的产品交互及品牌交互的过程及结果负责,相应地,也在“权”及“利”的层面应进行充分匹配。以“利”为例,在考核与激励上应以特种部队为单元,团队成员的最终奖励与所在特种部队的交互表现直接挂钩 ,其所处职能条线的考核应仅占小部分比例。充分的责、权、利给予交互特种部队更大的自主权及能动性,确保源源不断的创新迭代动力。

快速发展的中国企业同时面临 “复制”及“迭代”两大陷阱,未来中国企业的组织必然呈现复合型的发展态势。其中,交付组织建设围绕稳定统一灵活展开,而交互组织建设则围绕快速响应迭代展开。企业基于发展目标而在内部存在多种组织形态 (2个及以上) 的管理模式预计将在中国被逐步广泛接受。

(王欣系罗兰贝格高级合伙人、大中华区副总裁;经济观察网记者郑淯心采访整理)

 

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